#293 セコイお土産なら買わないほうがマシ!

◆リーダーも長期休暇を取得すると、休み明けは手ぶらで出勤しづらいのか、メンバー向けにお土産を持参される方も多いのではないでしょうか?

私もなんとなく手ぶらでは出勤しづらいです。

そこで小分けしやすいお土産をとりあえず買ってくる。

イメージし易いために、生々しい数字を用いますと、

仮にメンバーが20人いたとして、20個入りの小分けできる饅頭(1,500円相当)をお土産として買ってくる。

1人あたり75円です。

この程度の商品をリーダーのお土産としてなら配らないほうががマシだと私は思います。

なぜなら、メンバーはリーダーからお土産をもらうと、気をつかってお礼を言わないといけないからです。

私がメンバーの立場で、同僚からのお土産でしたら、気もつかわなくて済むからいいのですが、

リーダーからのお土産だとやはり、すぐにお礼を伝えないといけないと思うのです。

そのお土産が、小分けした1個もしくは1粒ならば切ない気持ちになります。

リーダーのお土産として配るのなら、もう少し良いものを選ぶか、いっそのこと「なし」にするかです。

「なし」なら全員「なし」でいいのです。虚礼廃止で年賀状も社内では出さない風潮ですからね。

「あり」ならリーダーはお礼を言われるに、気をつかわすのに相応しいものを配るべきなのです。

メンバーはリーダーにとっては「お客様」にあたる存在と言っても言い過ぎではありません。

もっと良いものを配ってやると、メンバーのやる気も高まる(過度の期待は禁物)、リーダーの好感度もアップ(笑)

メンバーの数が多く、キリがないから、という理由で「なし」にするリーダーもいれば、

メンバーの数が多く、費用は膨れ上がるが、それだけ普段世話になっているからという理由で「こだわる」リーダーもいるのです。

ちなみに私のお土産は1人前を人数分用意します。そして私の休暇中に会社に届くように郵送しておきます。

休暇中も私のことを忘れないように(笑)

【まとめ】

リーダーからのお土産としてメンバーに配ると、メンバーはそれなりに気をつかってお礼を伝えていると思ったほうがよい。

そんなメンバーの気持ちを考えない、セコイお土産なら、むしろ配らないほうがマシなのである。

「お土産なし」で統一するなら、メンバーの負担も無くなるので受け入れやすい。

 

 

 

#292 夏休みの最終日は仕掛けの日

◆今年から8月11日は山の日で祝日ですね。

例年、社会人の夏休みも7末からお盆あたりがピークなのでしょうね。

今回は私のセールスマン時代の夏休み(長期休暇)の過ごし方をお伝えします。

基本は、初日から最終日前日までは旅行に行きます。

海外が多かったです。理由は国内にいると会社から電話がかかってくるからです(汗)

仕事も忘れて、リフレッシュしてお土産を一杯抱えて帰国します。

そして夏休み最終日は、時差ぼけがあったとしても、お土産を配りにお客様回りです。

敢えて私服で。

私服でお土産を配ると、お客様が旅行の帰りに立ち寄ってくれたと勘違いしてくれることも度々ありました(汗)。

自分のことを旅行中も覚えていてくれたことや、すぐに持参したことなどで大半のお客様には喜んで頂けました。

お土産の中身は、国名入りチョコレートや、ご当地ポッキー等最低限の味は保証されている普通の商品を選びました。

土産話とお土産をセットでお渡しして、数十件程度の訪問を最終日にこなします。

休暇明けは特に上司の追及が厳しく、(それだけ期待されていた証と前向きに解釈)

追及をかわすためにも、出勤したその日に、実績を残す必要がありました。

長期休暇明けで出勤して、休暇明けの挨拶をしているようでは致命的に遅いのです。

あとは想像にお任せしますが、上司の追及をかろうじてかわすことができ続けました。

夏休みの思い出でした。

【まとめ】

夏休み(長期休暇)はリフレッシュのため非日常の経験をするべし。

またそこで、お客様向けの廉価なお土産も購入すべし。

夏休み最終日はお土産を私服で配ると、お客様にはとても喜んでもらえます。

 

 

#291 あなたのチーム内の「責任」は元気に飛び跳ねてますか?

◆リーダーが不在の時、休暇の時、チームはどのように回っているかを想像します。

強いチームが強いチームで居続ける際に必要な潤滑油は「責任」です。

この「責任」がチーム内でどのように扱われているかが重要だと私は思います。

具体的には3点のポイントがあります。

・「責任」がそもそも製造されているのか?

・「責任」が流通されているのか?

・「責任」がチェックされているのか?

弱いチームは、目標を達成できない可能性が高いと感じているために、

「責任」をとることを無意識に回避します。

ただし、「連帯責任」という体にして体裁は整えようとします。

「連帯責任」は「無責任」と言いますが、まさにその通りです。

逆に、強いチームは目標を必ずやりあげる習慣、雰囲気、熱気等が存在しています。

やりあげるために、メンバー間で、無意識に「責任」が産み出されます。

産み出され「責任」はメンバー間で共有され、「責任」を引き受けることが良しとされ、メンバーが何かしらの「責任」を引き受ける。

「責任」が流通するのです。

そして、引き受けた「責任」は履行の時もあれば、不履行の時もある。

履行できた際はメンバーから賞賛を受け、感謝される。そしてそれがまた次のもっと大きな「責任」を引き受ける動機となる。

不履行の際は、恥をかくことで次回に挽回を機会をもらう。

強いチームは「責任」が元気よく動き回っているのです。

【まとめ】

「責任」が仕事の潤滑油として内部に行き渡っているチームは強い。

強いチームは「責任」が無意識に生み出され、流通し、チェックされている。

同じ責任でも「連帯責任」は無責任なのである。

 

 

#290 「我慢」は感情ではなく「意思」の問題あり、リーダーには「強い意思」が求められる!

◆以前に「好き嫌い」は感情ではなく「意思」の問題であると言いましたが

リーダーには「強い意思」が求められます。

また「強い意思」を持ちさえすれば「我慢」はできるのであると自らに言い聞かせてます。

先日、こんなことが起りました。

若手社員が定時になっても会社に来ないため、電話を何度も何度もかけましたが不通。

心配になり、家に行っても連絡がとれず会社全体で大騒動になりました。

結果として体調を壊し家で寝ていました。

そして、その日に病院にいったみたいですが、先輩にLINEで病院に行きますと伝えただけで会社には連絡はありませんでした。

あまりの非常識さに言葉も出ませんでした。

以前の私なら感情的に反応し、相手に最大限のダメージを与える言葉を投げつけていたと思います。

がしかし今回は「我慢!!」して

途中で投げ出すことなく、1から10まで教えました。

なぜなら、それが私の仕事であるから。

そしてたぶん、私にしかできない仕事であるから。

「強い意思」をもつために、与えてもらった「修行」です。

「感情で反応すること」から卒業して「強い意思」で自らを律する力を授かるための「修行」ですね。

そう思うと「我慢」も悪くないと認識を改めることができますね。

【まとめ】

想定外のことが自分に襲いかかってきても「強い意思」があれば「我慢」できるのである。

また「我慢」を重ねることで「意思」が強くなるのである。

「我慢」はリーダーに与えらる修行の場で、先送りしても追いかけてくる。

 

 

 

 

 

 

#289 限られた時間で、効果的にチームを底上げするためには

◆メンバーが2,3人なら満遍なく指導、ケアすることはできますね。

しかし、リーダーがマネジメントに充てることができる限られた時間で、

チームを強くするために、私が意識していることは、

「下位10%にいるメンバーを引き上げ、下位集団を5%にまで減らすことです。」

下位集団の一部がレベルアップして中間集団に加わると、一番伸びしろのある中間手段に化学反応が生じるからです。

真の狙いは中間集団のレベルアップなのです。

だからといって中間集団を重点的に指導するにしても、中間集団は一番人数も多いボリュームゾーンのため、効果は限られてしまうのです。

それよりは下位集団をレベルアップして、中間集団に刺激を与え、化学反応を誘発させるほうが効果的なのです。

分かりやすくするためにメンバーを10段階評価すると、

9~10の上位集団が10%、1~2の下位集団が10%、

中間集団が80%ぐらいではないでしょうか?

これは、ビジネスだけでなく、スポーツ、学校などのチームすべてに当てはまると思います。

上位集団はあまり指導する必要はなく、常に期待通りのパフォーマンスをしてくれます。

そして彼らは、さらに自らをレベルアップするためには「指導を受ける」ことよりも「指導を与える」ほうが有効であることにも気づいている。

下位集団は、指導しない限り下位のままである。

しかし、今までまともな指導を受けていないか誤った先入観のせいで現状に甘んじていることもあります。

意外と集中指導することにより変化率はあります。

変化率を高めて下位集団からレベルアップするだけでもチームの底力は高まりますね。

そして、そのレベルアップの効果が中間集団に好影響を与えるのです。

【まとめ】

チーム力の底上げには中間集団をレベルアップさせることである。

中間集団をレベルアップさせるために最も効果的なのは、下位集団を指導して中間集団を脅かすことである。

下位集団はまともな指導を続けることで意外な変化率を見せるのである。

 

 

#288 焦点は全体に当てる?個に当てる?

◆リーダーはチームの実績を残しながら、各メンバーの育成を求められていますよね。

理想は「チームもメンバーも共に絶好調です!!」と言いたいところですが、

そんな風に思えるのは年に数えるほど(汗)しかありません。

一年のうちの大半は、チーム成績やメンバーの個人成績を伸ばすにはどうしたらよいかを考えています。

◆今の私のチーム成績、メンバー成績についてお話すると

4月から6月末まではチームとしても主力メンバーとしても本来の力を発揮できずに苦しんでいました。

唯一の光明が、自己ベスト更新中の若手メンバーが数名いてくれたことです。

メンバー全員に営業推進の話をするときは、

自分にもできそうだ、明るい未来がありそうだといった雰囲気を上手く演出し、とにかく行動を促すことを優先しています。

なので、自己ベスト更新中のメンバーを引き合いに出して話を進め、

チーム全体成績の話は触れないようにして、士気が下がらないように気をつけておりました。

すると若手に触発されてか、徐々に個人成績が向上し、結果としてチーム成績が向上し、

7月は上期最高の月間成績になりました。

そこでようやく、チーム全体の話を引き合いに出して全員の目線を引き上げさせました。

この結果はまだ先ですが、全員の目の色が明らかに変わってきてます。

競馬に例えると、前半戦で出遅れ中盤戦でようやく態勢が整ったところで、ムチをいれるイメージでしょうか。

このタイミングを決定できるのがリーダーの特権であり、能力が問われるところでもあります。

【まとめ】

チーム全体が沈んでいる時は、変化率のある個に焦点を当てて全体に波及する企みをいくつも用意する。

全体に波及して勢いが多少なりとも出てきた段階で、チームに焦点を当て一気に加速させる。

このタイミングこそリーダーの能力が問われるとこであり、経験がものを言う。

 

#287 感情の持ち込みはキッパリとお断りする!

◆先日、ある女性メンバーに指導していると、涙ぐまれてしまいました。

彼女には過去、何度も泣かれています。

泣くほど、激しい指導をしているならわかりますが、穏やかに指導してます(笑)。

これまで、女性メンバーに指導中に泣かれたことは何度かあり、思い返すと

その度に、慌ててしまい、言うべきことが言えなくなっていました。

泣かせてしまったという、後ろめたさがそうさせるのだと思います。

◆「涙」についてはこれまでも、悩まされてきましたが、

今の私の見解は、「職場に極端な感情を持ち込むことは成熟した大人のやるべきことではない。」ということです。

極端な感情とは、相手を心理的に不安、不快にさせることです。

極端な感情が持ち込まれた時には、ルール違反である旨を説明し、冷静になるまで待ちます。

それから、議論なり、指導なり、コミュニケーションを再開します。

先日泣かれた時も、「今後、涙を職場に持ち込まないで欲しい、今回は冷静になるのを待ちます」と伝えて、

しばらくしてから、指導を再開しました。

メンバーの女性も悪気はないのだとおもいますが、

たぶんこれまでの人生で、涙を流せば、自分の望むものが手に入ったのだと思います。

涙を流せば、相手は自分の味方になる、自分を責めなくなるといったものが「望むもの」に該当するのだと思います。

望むものを涙でつかむ人生の延長線上に、成長はあるのでしょうか?

怒りも同じですね。

メンバーを怒りで従わせるリーダーシップの延長線上に

リーダーの成長はないどころか、マイナスですね。

感情持ち込み禁止!!

【まとめ】

女性の涙には、冷静に対処するほうが本人のためにもなります。

泣いても何も解決しないし、周りからの助言が減ってしまう。

 

 

 

 

 

 

 

#286 視点(支点)を上げることが一番の解決法なのである2

◆ビジネス上の問題では、数学の問題とは違い、答えが2つ以上あることはよくあります。

例えば「お客様への正しいアプローチ法は?」という問いがあったとすると

答えは2つです。

「量より質」と「質より量」

相矛盾するもの同士がともに正解なのです。

正解か2つあることが理解できたら、

次のステップは、

実際に、どちらも正解であることを実践を通じて悟ることです。

悟るまでには年単位の時間を要すると思います。

振り子で例えると、大きく右に振れて、大きく左に振れて、

どちらもありだなと思えるぐらい、振れてみる。

次のステップは、振り子の支点(視点)を上げてみることです。

支点(視点)を上げるには、自分を成長させるしかありません。

成長すればものの見方、考え方が変わってくるので、支点(視点)が上がるとも言えます。

答えを求めて、悩みながら試行錯誤を重ねるうちに、様々な経験が積み上っていき、

気がつけば、自分の視点を高めることで答えにたどり着くことがてきた。

といったことが申し上げたかったのです。

【まとめ】

ビジネス上の問いは、時と場合により、真逆のものが共に正解となることがある。

自分を成長させて、視点を高くすることができれば究極の正解であり、

これはひとつの正解しかない。

 

#285 視点(支点)を上げることが一番の解決法なのである 1

◆壁にぶち当たったメンバーから相談を受けて、悩みを解決してあげることはリーダーの大切な仕事の1つですね。

前向きなメンバーによくある症状は

深い迷路に迷い込んでしまい、症状が悪化することなのです。

ではなぜ、悪化するのか?

自分の抱えている悩みの解決法を探った結果、解決法が2つあり、

その2つが正反対の性格を持っているからなのです。

前向きなメンバーはリーダーに相談する前に本を読んだり、先輩やメンターに相談したりして解決法を探ってくれてます。

そして探り当てた答えが1つなら問題ありませんね。一件落着です。

答えが2つあるのです。まったく正反対の。

・善は急げVS急がば回れ

・アプローチは「量より質」VS「質より量」

・仕事は段取り8分VS行動しながら考えろ

・ボトムアップVSトップダウン

・性善説VS性悪説

などなど思いつくままに例を挙げましたが、

「いったいどっちやねん!!」となり

ますます深い悩みを抱えてしまいます。

数学の問題なら「答え」は1つですが、ビジネスの問題は「答え」が2つ、3つあることもあります、しかも正反対のことが共に正解のケースもあるのです。

では例えば

「お客様への正しいアプローチ法は?」という問いがあったとすると

答えは2つです。「量より質」と「質より量」

ともに正解なのです。

つづく

【まとめ】

前向きなメンバーほど、自ら悩みを解決する意欲が強く、そのため深みにはまることがある。

数学の問いは答えは1つであるが、ビジネスの答えは2つあり、しかも正反対の内容のケースもある。

 

 

#284 リーダーは「振り回される」以上に「振り回せ」

◆リーダーは気がつくと、時間をどんどん奪われてしまいます。

・膨大に送られてくるメールに対応する

・メンバーからの報連相に対応する

・メンバーとの顧客動向に対応する

・予想外の来客に対応する

・決済事務に対応する

等々

この手の仕事はリーダーしかできないものですが

主導権は、相手にあります。

つまり、リーダーしかできないという名目のもとに振り回されているのです。

一方、

・戦略を練る。

・人の配置を考える。

・メンバーをやる気にさせる。

この手の仕事はリーダーしかできないもので、メンバーを思い通りに振り回している。

◆振り回され系の仕事が多いと、相手のニーズに合わせているだけになります。

メンバーに嫌われないメリットがある反面、

新しいことは生み出されない、付加価値は少ない、ワクワク感少ない、

といったデメリットがあります。

振り回し系の仕事が多いと、リーダーの采配如何でチームの成績が決まってしまいます。

やり方次第で、メンバーがやる気に充ち溢れ、ワクワク感もあり、成長することができる。

反面その逆もあるということです。

なので、私は

振り回され系の仕事については

極力限られた時間にのみ対応して、

振り回し系の仕事の比率を高め、

メンバー全員をワクワクさせながら、成長させたい。

逆の目が出る局面もあるでしょうが、短期間で改善し、自分を追い込みたい。

私にとっては「振り回し系」が仕事、

「振り回され系」は作業と捉えて仕事に邁進致します。

【まとめ】

「振り回され系」仕事に快く応じながら、「振り回し系」仕事でメンバーをサクサク行動させるのが理想のマネジメント。

「振り回され系」仕事はまとめて一気に対応して「振り回し系」仕事の比率を高める。

作業と仕事を混同しない。