#252 孤独に甘んじているようでは半人前!

◆よくリーダーは孤独であると言われてます。

誰にも相談できずに、冷酷な判断や評価を下す必要があり、

メンバー達に受入れられようと、拒絶反応を示されようと、

一人でも突き進んでいく覚悟と信念と実行力が求められていらからだと思います。

確かにその通りだと思う反面、

一人で突き進んでいく道中、後ろを振り返ると、ついてきてくれるメンバーの姿を見つけて

自分は孤独ではないんだ、と勇気づけられるのもまたリーダーなんです。

真後ろには付き従ってくれなかったとしても、

少し離れたところで、不器用ながらついてきてくれることもあるのです。

大事なことは、振り返ることなんです。

孤独だと思っているのは、もしかしたら独りよがりの考えなのかもしれません。

振り返るという行為は、

こちらからコミュニケーションをとりにいくことでもあります。

覚悟のいる決断、評価を下した直後に、リーダーから歩みよるのは

勇気がいることです。

プライド、役職、意地、見栄、いろんなものが邪魔をしているから勇気がいるのです。

「なんで、そんなことを!」と思われるかもしれませんが、

リーダーから振り返ること、コミュニケーションをとることで

メンバーも遠慮なく、意見を言ってくれるはずだし、

リーダーから歩み寄る姿に安心感を覚えてくれます。

やりにくいこと、勇気のいること、面倒なこと、腹のたつことは

すすんでリーダーから歩み寄る、率先垂範が

結局はいちばんハッピーになるのです。

難しいですよ(笑)

【まとめ】

リーダーは孤独だと言われるが、それは半人前なのである。

冷酷な決断を下し、孤独を感じている暇があれば、自分からメンバーに歩み寄って声をかけるとよい。

意外と孤独だと感じているのは自分だけかもしれない。

 

 

#251 場を設けることで自分の強みを再認識2

◆では、そんな背水の陣を敷いてまで設けた場で話すべき「自らの強み」とは何か?

それは、自分の過去の日記、ブログ等を読み返して「強み」らしいものを自らがまとめても、たいていは間違っている(ようです)。

ドラッカーによれば「誰でも自らの強みについてはよく分かっている。

だが、たいていは間違っている。わかっているのはせいぜい弱みである。それさえ間違っていることが多い」

とあります。

なので、いつも私の影響をモロに受けており、

酸いも甘いもわかっているメンバーから「私の強み」というお題で、

フィードバックをもらう。

これが一番間違いが少ないと思います。

多くのメンバーから「私の強み」を箇条書きで回答してもらう。

回答を集計して、内容をグループ分けする。

最終的には数種類の強みに集約される。

そのなかでも、より多くのメンバーから回答してもらった強みが、一番の強みになる。

また少数意見ではあるものの自分では気づいてなかった強みの発見も、

今後開発余地のある潜在的な強みとして磨くことができる。

多くのメンバーからフィードバックをもらい、分類していくなかで、

「自分の強み」と思える項目を、このメンバーも、次のメンバーも、次の次のメンバーも認めてくれている。

そんなプロセスを経ながら、脳に刷り込んでいく。

この刷り込みの作業が「自分の強み」を再認識させ、

ひいては、磨きをかけることになる。

時々、場を設けて、「自分の強み」を再認識し、磨きをかけることは必要です。

どんなに鋭い切れ味のよい刀(自らの強み)も

日々使用し続けると、だんだん切れ味もにぶくなります。

時には、刀をじっくり眺めて、研ぐことも必要だと思いますよ。

【まとめ】

自分の強みは、自分ではわからないものだと思ったほうがいい。

メンバーでも、友人にでも教えてもらうほうが間違わない。

より多くの人からフィードバックをもらうと、自分の強みをそれだけ刷り込みことができる。

刷り込めば刷り込むほど焦点が絞られ磨きがかかりやすくなる。

 

 

 

 

#250 場を設けることで自分の強みを再認識する1

◆自分の強みは、意外と自分ではわかっていない、

もしくは、わかっていても磨き方がわからなかったりします。

そこで、自分の強みを再認識し、それに磨きをかける方法をお話したいと思います。

それは

自分のマネジメントノウハウを発表する場を作ることです。

リーダー同士の集まりで発表する場を設けることができたらベストですね。

社内、社外ともそういうプレゼンは受け入れてくれますので、探してください。

きっとみつかるはずです。

私は社内のリーダー同士の集まる会合で、数ヶ月前から立候補しており

今回ようやく順番が回ってきました。

参加者は大半が先輩リーダーであり、お前(私)の話なんか聞く価値あるのか?

お手並み拝見という非常にやりにくい雰囲気に場を設けました。

まぁだからいいのです。背水の陣です。

悪く言われても気にしない、

その代わりどうしたらもっと良くなるか教えて下さいと先輩リーダー達に指導を仰ぐつもりです。

そこで、まずは場を設けることができました。

そしてその場は、かなりの緊張を強いる雰囲気であり、

自ずと真剣勝負で望まずにはいられない。

ではその場で何を話すのかは次回に続けます。

【まとめ】

自分のリーダーとしての強みはぼんやりとは理解しているが、

ぼんやりとしたものに磨きをかけるこもはできない。

そこで、自分の強みを発表する場を設けてみてはいかがでしょうか!

その場は、緊張感ある、居心地の悪い場であればあるほど

強みが定まるのである。

 

 

 

 

#249 不平、不満、苦情、クレームもよくよく話を聞けば・・

◆我々はお客様と向かいあって商売させて頂いております。

当たり前の話なのですが、

期待を上回る価値を提供できれば、お褒め頂けることもあります。

また、過剰すぎる場合や、過小すぎる場合には間違いなくお叱りを頂きます。

お叱り(不平、不満、苦情、クレーム等)の場合は担当者では収まりきれずに、

リーダー対応のケースも出てきます。

そんな時こそ腕の見せ所です。

対顧客では、納得してもらうまで話を伺い

対メンバーでは、同じ失敗を他のお客様でしでかさないよう指導を行う。

お客様からお叱りを頂く時は、

過剰すぎ(訪問、電話での提案や情報提供の頻度)と

過小すぎ(礼・誠意・敬意、訪問、電話等での提案、情報提供等)

があるので、まずはメンバーに理解させる。

そして再発防止策について意見を述べてもらう。

過剰すぎてお叱りを受ける場合は「少なくすること」が再発防止策になるので、比較的簡単です。

過小過ぎてお叱りを受ける場合は「増やすこと」が再発防止策になりますが

軌道に乗るまではマメに報告を受けないと、少ないまま、足りないままが継続していることもあります。

過剰よりも過小のケースは、注意しないとおかわりをもらうことになります。

おかわりをもらうと、かなりモメますのでよく見てあげてくださいね。

【まとめ】

お客様からの不平、不満、苦情、クレームは避けようがない。

過剰が原因のこともあれば、過小が原因のこともある。

過小が原因のケースは、マメに報告させないと、おかわりをもらうことになりますよ!

 

 

 

#248 Xデーを迎えた時に何を思う

◆リーダーという職種上、不定期にやってくるのが、「メンバーの離脱」

申し出を受けた時には非常に残念な気分に襲われます。

全員が終身雇用で最後まで残ってくれることがないのは理解していますが、残念です。

私は夢の実現に向けて、当社で何年か勉強して

巣立っていく考えには理解をしております。

また応援もしたいと思います。

寿退社も同様ですね。

それ以外で辞めていくのは、残念、無念です。

これまでに、自分の出来る限りのコミュニケーションをとって辞めると言われたら仕方ないというルールを決めております。

関心を示し、存在を認め、期待を込めて、

気になる箇所は指導する。

この繰り返しです。

時には厳しい話もしますし、感謝の気持ちも伝えます。

今回もコミュニケーションはとっており、そういう意味では仕方ないと自分に言い聞かせてます。

そして、他のメンバーでも同様のことがないように

出来る限りのコミュニケーションをとり

分け隔てなく接していきます。

今回は自分への戒めとして書きました。

【まとめ】

リーダーという立場上、メンバーの退職は避けて通れない。

その申し出がないに越したことはないが、あるとしたら、自分のベストを尽くして接していたかを自らに問うてみる。

無関心、理不尽等が退職理由ならリーダー失格である。

 

 

#247 最低でも平均を目指すという考えは?

◆包括的な理解を深めるためには平均値というのは便利なデータです。

人口動態を把握するためには、男女別の平均寿命や男女別の平均初婚年齢の値と傾向(どちらも増加傾向)は大切な指標ですね。

また意外と平均値そのものの人は少なく、上回るか下回るケースが大半です。

営業現場でも、平均値は活躍しております。

例えば、平均値を大きく下回っているメンバーには個別指導を実施するといったことは

既に実施済みだと思います。

この便利な「平均値」を巡っては弊害も出てきております。

それは「平均値を上回る」ことがいつのまにか「目標」になっているケースです。

平均値を上回っておけぱ、自分よりもできていないメンバーが多いから

怒られはしないだろう。

そんな安心感を持ってしまうのです。

これは非常に危険て成長を阻害してしまう考えです。

正しい考え方は、当初に決めた目標値を達成することなのです。

評価項目は社によって異なりますが、決して1つではないと思います。

複数の項目の平均値をクリアするような仕事をするのは、全てにおいて当初の目標を未達成で終わることと同じです。

極論すれぱ、1つや、2つ出来ない項目があったとしても

大きく目標を上回る項目を作ればよいのです。

あくまでも、目標は怒られないことではなく、やりあげること、卓越することなのです。

伸ばせる項目はどんどん伸ばす。

決して目標値を少しうわまったところで止めない。

一人で仕事をしている訳ではなく、チームでしているのです。

全員ができる項目を大きく伸ばしあえば、結果チームとして補い合えることになりますよね。

【まとめ】

平均値は、ものごとを把握するのに便利な数値であるが、決して目標にするものではない。

できない項目があれば、できる項目もある。できる項目を伸ばせばよいのである。

チームとして、補い合うことができればチームの平均値は100%を越えるのである。

 

#246 「他責×他責=自責」の原則を利用する!

◆今回は自責と他責です。

言葉の説明は省きますが、

自責の習慣を身につけるほうが、成果に繋がる解決法を見つけやすくなるため、

他責より自責習慣をオススメするというのが世間で広く認識されております。

そんなことは百も承知ですね!

私もいつもメンバーに言ってます。

ところが、上手くいかないことが何度も、何度も、何度も続くと、

他人のせいにしたり・

環境のせいにしたり・・

リーダーのせいにしたり・・・

と「他責」モードに浸かりたい誘惑に駆られます。

いやいや、他責なんてとんでもないっ!とか

ポジティブシンキングとかを持ち出して

「自責」モードに自らを誘導するべきであるという意見はいったん棚上げします。

他責モードに駆られたら、いったん選択してみる。

そして徹底的にそのモードに浸ってみる。

・こんな市況環境じゃあ無理だ!

・こんな下手くそなマーケティングで成績があがる訳ないだろう!

・リーダーがもっとやる気にしてくれないから悪いんだ!!

なんか、どんどんエスカレートしそうですね。

しかし行くところまで行き尽くすと

やっぱり自分でやるしかないな!と思えてきます。

振り子は大きく右に振れると、反動で大きく左に振れます。

小さく振れると、反動も小さい。

なので、「他責」モードを敢えて選択し

大きく「他責」に振れてみる。

すると反対サイドの「自責」に振れてきます。

諸事情等で自責になりきれない時には、

思いきって他責になることもアリかもしれません。

【まとめ】

わかってはいるものの、自責になりきれない時もある、

そんな時は、他責を敢えて選んでみて、大きく他責サイドに振れてみる(他責×他責)

すると振り子のように反対サイドの自責に戻ってくる。

中途半端な他責より大胆な他責のほうが効果的です。

 

#245 「お得感もある!」と思われることも必要です。

◆仕事の報酬とは?との問いに

できるリーダーの答えは

さらに大きな仕事である!

はたまた、

自己成長である!

かけがえのない仲間である!

といったものなんでしょうか。

リーダーの端くれである私も同じように理解し、指導しております。

がしかし、本当にそれだけでいいのかと思います。

誤解を承知で申し上げますと

仕事の報酬にはカネもポストも必要!!だと思います。

メンバーの権限では昇給したり、昇格したりはできませんので

リーダーが自身の権限でポストとカネを引っ張ってくる。

ただし自分は一番後回しです。

カネとポストは比喩ですが、

キレイゴトばかりを並べ立てて、結局実入りが増えないのなら

その仕事に取り組む価値はあるのか?

リーダーについていく価値はあるのか?

とメンバーを不安にしてしまいます。

昔のように、メンバー全てが立身出世を望んでいないとは思います。

しかし、仕事をやればこのリーダーはきちんとカネもポストも用意してくれる

(それを欲するかどうかは本人の自由)と思わせることは必要です。

このリーダーに従って仕事で成果を出すと「お得」と思わせることなんです。

【まとめ】

メンバーの価値観は多様化しているものの、仕事の報酬として、カネ・ポストを用意する姿勢をメンバーは見ている。

調達能力もリーダーに求められる能力の一つである。

「ためになる、勉強になる!」ことに加え「得だ!」とも思われることがリーダーへの求心力を増す。

 

 

 

 

 

 

#244 ゆるやかな競争をしかける

◆人も会社も商品もライバルがいるから競争する。

競争するから人が育ち、利益もあがり、商品のクオリティが向上する。

ひいてはサービスの質が向上しお客様に喜んでもらえる。

ライバルの存在は大きいのです。

だからといって、ライバルを社内と見立てて、各メンバーの営業成績を棒グラフにして壁や窓に貼り出す

などして競争意識を煽ることはやりたくありません。

それをみて営業成績の悪いメンバーが奮起するとは思えないからです。

ライバルは敵ではなくて、互いを高め合う友なのです。

なので、「高める合える競争」ができる環境を用意することに腐心しております。

・あんな風にすれば、お客様に喜んでもらえるのか

・今の顧客ニーズはこんな商品に隠されているのか

・あいつでもできるのなら、オレもできそうだ

といった感情を抱いて仕事をしてもらえればと思っています。

できないことを責めず、気づきを与え、なんとなくできそうだという期待を持たせる。

バチバチと火花を飛ばすような切磋琢磨は嫌いではありませんが、脱落するメンバーが出てきます。

なんとなくできそう(かな)といった淡い期待感と責任感が混じったような雰囲気を醸成するのが狙いです。

・成功した話は文章にして共有する。すぐにマネできる。

・できないことは責めない、できている事例を誉めることで、羨ましく、悔しく、自分もやってやろうと思わせる。

・営業成績の詳細はPC上で共有されており、見たい時に見れる。

・若手が活躍してくれた際には特に喜びを大きく表現する。

などが具体的なやり方です。

「責めずに、攻める」を実践するとこんなやり方になりました。

【まとめ】

ライバルは互いに高め合う存在であり、敵ではない。

「短所を直すよりも、長所を伸ばす。」を応用して、できない人は責めず、できる人をどんどん真似させる!

高め合う競争をどんどんしかけよう。

 

 

 

#243 いいにくいことはお客様に話してもらう!

◆コミュニケーション面に難ありの若手メンバーを指導する際に、

課題点を単刀直入に伝えると傷つくし、

やんわりと伝えても理解してくれない!!

こんなジレンマをお持ちではありませんか?

そんな時には、お客様に代弁してもらうのが一番です。

結論をなかなか言わずに回りくどいメンバーには、

お客様に「お前の話はくどい!!」と伝えてもらう。

他人行儀過ぎるメンバーには

お客様に「お前は固すぎて面白くない!」と伝えてもらう。

そんなに都合よくお客様が協力してくれるかは分かりませんが、

本人の指導のためにも忌憚のないご意見を下さいと依頼するのはアリだと思います。

リーダーに何度も改善するように言われてもできないことでも

お客様に言われると、すぐに改善してくれることもあります。

またリーダーにも指摘され、お客様にも同じことを指摘されると

強制力が高まるせいか、改善するためのアドバイスを本気で求めて来ます。

お客様の言葉をメンバーの育成・指導に使われてみてはいかがでしょうか?

【まとめ】

リーダーに言われるよりお客様に言われたほうがメンバーの印象に残るようである。

お客様の言葉で直接、間接的にメンバー指導を行うことも取り入れてみてはいかがでしょうか。