#201 思考停止ワードをそのままにしない!

◆仕事のできる人と話していて感じるのは、その人が使用する言葉が、具体的、根本的、徹底的です。

一方、発展途上のメンバー達が使う言葉は、抽象的、表面的、無責任(思考が一定の浅さで止まっている)です。

頑張ります、を筆頭に、一生懸命やります、かなり、すごく、お得だと思います、大丈夫です、といった言葉を使っているのを耳にします。

私も使いますので、使うことを咎めているのではありません。

頑張りますという言葉をひとつとっても、

何をどれくらい頑張るのか、もっと具体的に教えてくれる?と聞き直すと黙ってしまう。

具体的な考えが用意されていて、一言でまとめたいので、「頑張ります」を使うならOKなのです。

悪気はないが、深くも考えていない、ただその場をうまく取り繕うために「頑張ります」を使うのがNGなのです。

かなり、とてもの使用についても同様です。

かなりってどれ位なのか教えてくれる?と聞くと調べてきますから時間を下さいとくるのがNGです。

大切なのは、抽象的、表面的、無責任な言葉をメンバーが使用するのを見過ごさない、聞き過ごさないことです。

必ず、突っ込むことです。

突っ込んで聞くのを毎回行うと、メンバーも深く考える習慣が身につきます。

習慣づくまで何度でも、突っ込む。

すると、抽象的、表面的、無責任な言葉遣いが改善されて、具体的、根本的、徹底的になってきます。

結果よりも、言葉からまずは指導されてみてはいかがでしょうか?

【まとめ】

結果よりもプロセス、プロセスよりも言葉、言葉よりも思考がより根本的。

思考は見えないため、次に根本的な「言葉」の改善が実践的。

抽象的、表面的、無責任な言葉を使用しているのを聞いたら、徹底的に突っ込む。言葉の使用基準を改善させること。

 

 

#200 怒りがこみ上げてきた時の対処法

◆以前と比べると、怒りの感情を抑えることができるようになりました。

しかし、どうしても我慢できないことが時々あるのです。

私の場合は特にメンバーに対してです。

ひとことでもそのメンバーに暴言を吐いてしまおうものなら、抑えていた感情が一気に爆発し、堰を切るかの如く相手を傷つける言葉をぶつけてしまう。とシミュレーションして思いとどまっています。

なので、自分でもう我慢の限界が近いと思った時には、「全員の前で話をして、私は暴言を吐かない、相手を傷つけない。」と宣言するようにしています。

またメンバー相手に感情をむき出しにしてぶつかってしまうと、スッキリしますが、信頼頼関係が損なわれます。周りのメンバーとにおいてもです。

短期のスッキリ感を求めることはできますが、失うものの方が多いです。

また、冷静になれるまで、その対象メンバーと話さないことでもいい。

話してしまうと、ツイツイ怒りの感情をぶつけたくなるので、話さないという考え方もありだと思います。

【まとめ】

どうしても怒りをぶつけたくなったら、自制を促す意味委でもみんなの前で、「暴言を吐かない、感情をぶつけない」

と約束する。

失うものは多く、得るものは少ないため感情的になるのは、あまりよろしくない。

最後の手段として、しばらく話さない。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

#199 強いチームの秘訣は自家発電装置を持っているから!

◆私も含めてリーダーは四六時中メンバーと一緒にいることはありません。

ましてや、メンバーの数が増えれば増えるほど、個々に同行したりするため

一緒にいることは困難になります。

一緒にいれば、勇気づけたり、励ましたり、叱ったり、褒めたりしてヤル気を高めようとしているのですが・・・

実は、強いチームは、この発想をリーダーなしで(メンバー間で)実行しています。

リーダーが不在の時にも残っているメンバーで声を掛け合い、目標を達成しようとする。

色んなアイデアを持ち寄り、チームに貢献し、問題を解決し、目標を達成しようとする。

無意識のうちにメンバー間でこの動きが習慣化されている。

弱いチームはリーダーがエネルギーをメンバーに送りこんでようやく、メンバーが動き出す。

強いチームはリーダー不在でも、エネルギー自家発電装置がメンバー間で出来上がっており、

リーダーがいる、いないに関係なく勝手に装置が動き出し、メンバーが動き出す。

そして各メンバーが成果を残して、自家発電装置をさらに強力なものにしていく。

そんなチームの特徴としては、

互いをよく理解しあっている、本音で話せる、長所を認め合える、目標が共有されている、教え合うことができる、補い合うことができる

といつたものです。

特徴しかお伝えできないのが残念ですが

チームのまとまり具合とは芸術作品に該当するからだと思います。

【まとめ】

リーダー不在でも自己発電装置を持ったチームは強い。

互いに励まし、勇気づけ、知恵を出し合い、成果を残せることができるから。

一流の芸術作品の作り方がファジーなように、

自家発電装置をもったチームの作り方もファジーなのである。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

#198 インフルエンザよりも感染力が強い?

◆最近は初夏の陽気を感じるほどの暖かさ(いや暑さ?)なので

冬に流行するインフルエンザを気にする必要はまったくありません。

しかし、新年度入りしてインフルエンザより感染力があって恐ろしいのが、

「いいわけ病」です。

言い訳ばかりして、結局成果がでない。

一度感染してしまうと、本人はおろか、周りに感染してしまう。

不思議なことに、リーダーが感染してしまうと、そのメンバーも感染してしまう。

リーダーが感染しないチームはメンバーも感染しない。

リーダーが「いいわけ病」に感染すると、リーダーの思考回路は、

「どうせ達成しないだろう、できないだろう」から逆算された行動、言動になり、

そのリーダーの行動、言動をみたメンバーは、リーダーの本音を見抜いてしまう。

いいわけ病に感染したリーダーの症状は

・期待しなくなる

・厳しくならない

・前向きな変化に鈍感になる

といったものです。

リーダーの雰囲気がそんな風だからメンバーもだんだん易きに流れてしまい

また明日がんばろう、また来週やればいいか、来月は挽回するぞ、と先送り思考を経て、

いいわけ病に感染してしまう。

今のところ即効性のある治療法はありません。

リーダーが感染すると、その上のリーダーがやるべきことは、

症状の逆を行うことです。

・期待する

・厳しくする

・前向きな変化に敏感になる

心理的には実行するのに抵抗あるかと思いますが、だからこそすぐに実行して、

早く治療してあげるのです。

自分に言い聞かせるために今回は書いたので、実行にうつします。

【まとめ】

インフルエンザより感染力が強い「いいわけ病」

リーダーが感染するとメンバーもすぐに感染してしまう。

究極の治療法は、リーダーの上司の愛と忍耐なのである。

 

 

#197 試されるという「修行の場」を設ける。

◆先日、心が熱くなる本を読んでいました。「たった一人の熱狂(見城徹著)」

我チームのメンバーにも是非読んで欲しいと思い、

木曜日の朝にあるメンバーに期日を設けずに貸しました。

自分の中でいろんな期待をもって貸しました。

言葉は悪いですが「試した」ことになります。

期待に沿った100満点の(そのメンバーの)対応は

月曜日の朝に、簡潔な感想を付け加えて、本を返してくれることです。

80点の対応は、一読はしましたが、非常に参考になる本なので、もう少しの期間、貸して欲しいと報告してくれることです。

60点の対応は、まだ途中なので、もう少し貸して下さいとメンバーから報告があることです。

スペシャルな120点対応は、本を読んで感動したから、同じ著者の本を何冊か購入しこれから読みますと言って、月曜日の朝に本を返してくれることです。

結果はどれでもありませんでした。

月曜日の夕方に、しびれを切らしてこちらから質問しました。

「本は参考になった?」と

「大変参考になったのですが、まだ半分ぐらいです。」と回答がありました。

残念ながら、私の期待が高すぎましたし、自分が悪いのです。

人を喜ばす。人の期待を上回る(裏切らない)。

といった姿勢を常に身につけて、最低でも裏切らないレベルで着地させる。

を実践させることを教えていませんでした。

と同時に

 

これからも、いろんなメンバーを「試す」必要があるなと感じました。

本を早く返して欲しい訳でも、土日は読書するべきだと言ってる訳でもありませんよ(念のため)。

【まとめ】

メンバーにはこちらから、様々な「修行の場」を提供してあげる必要がある。

出題者の期待を汲み取り、行動できれば合格である。

回答・解説は親切・丁寧に行い納得性を高めるのが出題者の務めである。

 

 

 

 

#196 アクセルとペダルを同時に踏んでいないか?

◆車の運転中にアクセルとペダルを同時に踏んでしまうと、

おそらくスピンしてしまうか、止まっているけどエンジンは高回転のままなので、車にかなりの負担がかかっている状態です。

こんな状況は好ましくありません。

しかしながら、自分のマネジメントが先述のような状況に陥っている可能性を検証されたことはありますか?

「やれ!」というアクセルを踏みながら、「やってはいけない!」というブレーキを踏んでしまう。

そんな状況では、メンバーの頭の中は混乱し、

やっても、やらなくても怒られるのであれば、やらないを選んでしまう。

気持ちは十分わかります。

優先順位を伝えない、コンプライアンスの重要度を考えていないといったことが理由として考えられます。

個人情報に対する意識が高まり出して以来、コンプライアンス重視の営業姿勢は世の流れですね。

新人教育にも、コンプライアンス重視の傾向が見受けられ、

やってはいけない禁止事項から教える会社もあるそうです。

優先順位を伝え、コンプラに配慮することができて、初めてブレーキ解除となるのです。

あとはアクセルを思う存分踏むだけです。

時代の流れですね。

【まとめ】

優先順位、コンプラを考慮せずに、営業推進をしたところで、

自動車のアクセルとブレーキを同時に踏んでいることと同じになってしまう。

自分のマネジメントがアクセル・ブレーキの同時踏みになっていないか

時々チェックしてもらう必要がありますね。

 

 

 

#195 会議を懐疑する!

◆私のチームは若手の比率が高く、今年も(おかげさまで新人の大量加入により)その比率は高まる一方です。

スキル、経験とも未成熟な若手層が厚い一方、ベテラン社員も存在しております。

そのような二極化した人員構成で、全員を対象とした「会議」を開催するケースがあります。

理想の会議は、会議後に参加者全員の知識が増える、理解が深まる、モチベーションが上がる

といった効果が出ることです。

会議後の質問タイムの前向きな質問⇒回答⇒理解が深まる。また別の質問⇒回答⇒理解が深まる。

といった行動を確認できれば、実のある会議となります。

ところが、会議後の質問タイムは自然体だと、

「質問ありますか?」

「・・・」

「せっかくの機会なのでどんな質問でもいいですよ?」

「・・・」

「では、よくある質問としましては、こんなものがあります。(以下省略)」

といった内容になってしまいます。

なので、「事前に質問を考えて参加するように!」と事前に告知して参加させますが

効果はイマイチです。

・質問することが恥ずかしい

・質問することで無知を全員にさらけ出すのが恥ずかしい

・無理やり会議にでているので質問なんかない

・質問するほど、そもそも理解できていない

等の理由が根底にあるからです。

なので、大切な会議については、会議後に有志で会食をして参加者を募ることにしました。

前向きだが、恥ずかしくて質問できないメンバーは参加してくれます。

会食に参加してくれたメンバーには理解を深めてもらい、参加してよかったと思ってもらう必要があり

詳しく再度説明することはもちろんのこと、

翌日も参加してくれてありがとうと感謝の気持ちを伝えます。

そうして少数のメンバーだけでも、会議の趣旨を伝えていく。

会議を開催することよりも、会議の目的を達成することに焦点を当てる。

回数より浸透度合いを重視が私の考えです。

【まとめ】

会議の趣旨は主催者の自己満足ではなく、参加者の理解を深める、知識を増やす、動機付けである。

であれば、開催して終わりではなく、何かしらの工夫が必要である。

我がチームでは参加者の二極化もあり、開催後に会食を企画するなどして、会議の真の目的を実行させている。

 

 

 

 

 

#194 効果的な指導ならびに指導方法とは

◆「指導する」というのは内容の如何に関わらず、コミュニケーションの一種です。

コミュニケーションであるが故に受け手側に主導権があると思ったほうがいい。

受け手側に受入れ態勢が整っていれば、そのコミュニケーションは双方向になり、有効なものとなるし、受入れ体制を拒めば無効なもの、つまり一方通行なコミュニケーションとなってしまう。

リーダーは日々メンバーを指導するのが仕事です。指導内容はメンバーによって異なりますが、同じ指導内容を何度も伝えないと改善してくれないメンバーもいます。

それはメンバーに問題があるケースもあります。不注意だったり、軽率だったりする訳です。

一方で、リーダーに問題があるケースもあります。

有効なコミュニケーションが成立していないケースがそれに該当します。

受入れ態勢が整っていないのに指導している訳です。

受入れ態勢が整っていて、指導内容が相手の欲するものであれば乾いたスポンジが水を吸い込むように指導内容を吸収し、改善に繋げてくれます。

当然一回伝えれば、その指導内容は改善されるはずです。

・受入れ態勢を整える。

・相手の欲する指導内容になっている。

・伝え方を工夫する

この3点が重要なのです。

最低でも前2点が揃ってなければ、聞き流されるだけなので、指導は控えるほうがいい。

先日こんな話がありました。

私は毎日、私がお客様役となるプレゼン演習をメンバーに求めています。

成果がイマイチのメンバーはやはりプレゼン能力が低い。

配売商品は多いので、メンバーによっては得意な商品、苦手な商品があります。

ある商品は抜群に販売してくれて総合成績優秀なAさんがいます。

チームの成果に貢献してくれていてプライドも高い。

ところが、そのAさんにも苦手な商品があり、その商品のプレゼンを聞いてもクオリティが低いし、苦手意識があるのがわかる。

一方プライドも高いので、販売改善の指導をしても聞入れない可能性がある。

これまで、Aさんには(苦手な商品の)プレゼンを二度ほど求めました。その際は表面的な感想しか伝えませんでしたが、

三度目のプレゼンの際に機は熟したと判断し、

「自分がAさんなら、こういう風にプレゼンをしますから聞いてもらえる?」と前置きし許可をとってプレゼンを行い、改善点を伝えました。

予想通り、受け入れ態勢が整い、相手の欲する指導内容を伝え、伝え方を工夫したため、乾いたスポンジが水を吸い込むように聞き入ってくれました。

Aさんの目が輝いてました。

是非、3点(受入れ態勢を整える、相手の欲する指導内容、伝え方の工夫)を意識して指導されてみてはいかがでしょうか。

【まとめ】

リーダーは指導するのが仕事だが、機が熟していないなら指導しないことも必要。

指導はコミュニケーションの一種であり、受手に主導権がある。

主導権を握るためには3点(受入れ態勢を整える、相手の欲する指導内容、伝え方の工夫)を揃える必要がある。

 

 

#193 チームワークを数字で表すと

◆チームワークとは、

ひ�とことで言い表すと「かけ算」の総和だと思っています。

メンバーが8人なら、8人のかけ算の総和がチームの総合力となります。

普通の考えは、メンバーが8人なら、チームの総力は、8人の足し算になります。

足し算のチーム運営の延長線上には、リーダーの影響力、メンバー同士の切磋琢磨はないものという前提です。

一方、かけ算のチーム運営は、リーダーの影響力、メンバー同士の切磋琢磨が大いにモノをいいます。

メンバー同士が、仕事を分担し各パートに責任を持つ。

週間毎に、各メンバーの成功事例を共有し、仕組化する。

各自の成果に対して、周りは「感謝の気持ち」を伝えながら、

内面では次は自分がやるという「悔しい気持ち」を併せ持つ。

こういった機能がチーム内で発揮されるように仕組むのがリーダーの役割であり、

それができるから、チームが「かけ算」になるのです。

毎月、各メンバーが(複利で)1%成長を達成し、半年間継続して「かけ算」できれば

チーム出力は、半年間で1.61倍になります。

2%だと2.91倍になります。

簡単ではありませんが、「複利でかけ算する」ことができれば

チーム力は半年間で別物、1年で異次元になります。

是非実行してみて下さい。

【まとめ】

チームワークとは、かけ算だと思ったほうがいい。

複利で半年間続けると、チームは別物になります。

そのためには、リーダーがメンバー同士でかけ算できる場を設けて、温めて、盛り上げて、実感させる必要があります。

 

 

#192 伝えたい想いと、伝わっている想いを噛み締める

◆先日、年に一度の360度評価を受けました。

メンバーからの私に対する要望、改善事項等を伝えられます。

また同時に私に対するフリーコメントの報告も受けます(もちろん匿名で、笑)

結果としては、要望はなし、現状維持をお願いしたいとのこと。

フリーコメントは

・風通しがよく、相談しやすい。

・全員に分け隔てなく接している。

・若手にも時間を割いて指導している。

・モチベーションアップのための施策が充実している。

・毎日ロープレで改善、気づきを与えてくれる。

・まずねぎらいの言葉を投げかけてくれる

・良いところは良い、悪いところは悪いと指摘してくれる。

といった内容でした。

常日頃私が意識して伝えたい想いが伝わっており、安心しました。

伝えたい想いは、何度も繰り返して口に出さないと伝わりません。

また伝えたい想いと矛盾する行動、言動をとっていたのでは伝わりません。

伝えたい想いを実践する行動が求められます。

来年の伝えたい想いは、現状維持ではいけません。

現状維持是即脱落なので、レベルアップが必要です。

今から考える、何度も口に出し、行動で示していきます。

まずは一安心が本音です。

【まとめ】

伝えたい想いは、努力しないと伝わらない。

伝わるためには、同じことを何度も口にする、行動する必要がある。

毎年伝わることをレベルアップさせないとチームは成長しない。