#182 営業以外のメンバーも大切にしているか?

◆リーダーは数字を稼ぐ営業部隊には放っておいても気を使います。

元気がなければ、相談にのる、励ます、勇気づけることをします。

どころか、営業以外のメンバーには無関心という方は意外と多いと思います。

それは非常にもったいないことです。

営業はできないが、営業が出力アップできる雰囲気づくりのために尽力して欲しいと私は思っています。

・若手から仕事や私生活の悩みをよく打ち明けられる。

・店内の飾り付けが上手である。

・笑顔で周りの雰囲気を明るくする。

・店内を美化してくれている。

・会社の近所の人と良好なコミュニケーションをとってくれている。

などなどは営業以外のメンバーががんばってくれてます。

自分の仕事以外はやらないという考えであれば引き受けてくれなかったかもしれません。

意識して、営業を盛り上げるためにやっていないかもしれません。

しかし私はとても感謝しています。彼ら彼女らがいなければ、営業の出力は大幅ダウンしています。

今後も引き続き、サポートして欲しいと熱望してます。

なので、常日頃から、彼ら彼女らに深い関心をもってコミュニケーションをとる。

感謝の気持ちをマメに伝える。

営業メンバーからも、伝えさせる。

これを続ければ一体感は出ます。

チームワークは営業のメンバー内だけではなく、営業、非営業内でも必要です。

【まとめ】

営業成績を高めるためには、営業以外のメンバーにも活躍してもらう。

そのためには、非営業メンバーに感謝の気持ちをリーダーはもちろん、その他メンバーも伝えよう。

一体感があるか、ないかは第三者に聞けば一目瞭然である。

 


 

#181 「チームワーク」と「切磋琢磨」の狭間で!

◆よくチームワークが大切と言われます。

一方、競争意識を持って切磋琢磨することも大切だといわれます。

・チームワーク=仲良し

・切磋琢磨=競争

という認識がそうさせているかもしれません。

そこで、私のこれまでの実践と経験より「正しいチームワーク」についての考えを以下に記しますと

・感謝

・信頼

・コノヤロー

この3点が揃っているチームには

「正しいチームワーク」が機能していると考えます。

まず、感謝です。

チーム内で互いにメンバーの存在、行動、言動、実績に感謝することです。

感謝はするほうも、されるほうも気持ちがよいもので、チームへの帰属意識も高まります。

次に、信頼です。

信頼関係の成立していないチームとは、疑心、不信が見え隠れしています。

本音で話せない、一体感がない、頼れない訳です。

信頼関係があれば前向きで、助け合う、補い会うことができます。

最後にコノヤローです。

感謝と信頼だけだと、チーム内で互いを信頼し、高めあうことはできますが、強さ、逞しさに欠けてしまいます。

チーム内で活躍しているメンバーを見て、感謝、信頼の気持ちと同時に、

悔しい、コノヤロー、今に見ていろ!という気持ちも持って欲しいのです。

コノヤローがないと、成長スピードが速まりません。

感謝、信頼で方向性を定め、コノヤローでスピードを加速させる。

是非ともコノヤローを積極的に取り入れてみてはいかがでしょうか?

【まとめ】

正しいチームワークには、感謝、信頼、コノヤローが必要です。

特に、コノヤローがメンバーの成長スピードを高めるのである。

#180 「おめでとうより、嬉しいです」が人望のバロメーター!

◆私のメンターが栄転されることになりましたので、お祝い会を開催しました。

今まで出会った中でも人柄はダントツです。

常に暖かいオーラが滲み出ているような方です。

これまでも、あの人柄をマネできないものか、パクれないものかと考えましたが、断念しました。

そんなお人柄の持ち主なので、数多くの人からお祝いの言葉を頂戴された模様です。

凄いのは、ここからで、お祝いの言葉が

「おめでとうございます!」よりも「うれしいです!」が多数をしめたとのこと。

「おめでとうございます!」は明らかに他人事で当たり障りのない客観的表現です。

「うれしい!」は他人の幸せを自分ごととして捉えている表現で、主語は、お祝いしている人達です。

「うれしい!」と多くの人達から本気で祝ってもらうのは、人望、人柄がダントツの証ですね。

思い起こせば、私は「おめでとうございます」が多数でした。

残念ながら現状では人望、人柄で足下にも及ばない。

もっと残念なのは、「おめでとうございます」より上の表現があることに今まで気づけてなかったこと。

今は受け止めるしかできない自分への戒めとして書きました。

【まとめ】

人望、人柄は目指すものではなく、身についてくるもの。

なので、時間をかけて、コツコツ積み上げるもので近道はない。

そのバロメーターとしては、周りから貰える言葉が参考になる。

#179 ツイてるよりも、ツイてる人だと思われるのが大切!

◆私は今まで仕事をしてきて、ピンチに陥り、もうダメだと思ったことが何度もあります。

すると、不思議なことに、お客様やメンバーや上司から救いの手が差し伸べられて、ピンチをしのいだことが一度や二度ではありません。

なので、自分はツイてると思っていました。

そして、因果逆転の法則「悲しいから泣くのではなく、泣いているから悲しくなる。楽しいから笑うのではなく、笑っているから楽しくなる。」を学んでからは、

自分はツイてると思っているから、ツキ続けていることに気づきました。

そして、リーダーはさらにもう一歩踏み込んで、

「私はツイてると、周りに公言し続けるからメンバーもチームもツイてる」と思ってもらうことです。

人は無意識にツイてる人に味方します、ツイてる人に従います。

ツキは理屈を、論理を越えるものをもっているのです。

普段から、ツイてると自分に言い聞かせるのと同じ頻度で周りに伝えることです。

先日もガリガリ君(アイス)を買ったらアタリが出ました。

ちょうどその時期は業績が低迷してましたが、アタリ棒をメンバーに見せて

業績底打ち宣言をしました。

厳密にはその1週間後から業績は回復しましたが、一つの契機、一つの希望を見いだせたのではと思ってます。

業績低迷時には、低迷している合理的な理屈があるはずです。

雰囲気も重くなり、キッカケがなかなか見つからないものです。

そんなときこそ、「ツキ」なのです。

なんといっても、ツキは理屈を越えますからね(笑)

【まとめ】

ツイてると公言し、ツイてると思われることは大切。

ツキは理屈を越える不思議な存在なので、有効活用できれば、雰囲気を一変させることも可能。

当然、誰にも負けない努力を惜しまないことが前提である。

 

 

 

#178 別れを惜しむ言葉より、マネしてもいいですかのほうが嬉しい!

◆季節柄、一緒に働いていたメンバーとお別れする時期です。

その際に「お世話になりました。」,「今までで一番勉強になりました。」,「あなたほど熱心に指導してくれた人はいなかった。」など

数々の胸にジーン、じーんとくる言葉を頂きます。やはりリーダー冥利に尽きる瞬間であり、とても嬉しいです。

がしかし、私には、この手の言葉は比較的記憶に残りません。

私はメンバーに情熱的に指導をしています(たぶん 汗)。クールに指導はできません。

熱意以外にも、いろんなシステム(メンバーの成長促進が狙い)を稼働させており直接的、間接的に指導しています。

なので、お別れの挨拶で、私の記憶に残るものは、

「別れは確かに残念である。会えないことよりも指導を受けられないのが残念である、だから〇〇の仕組み(システム)をパクらせて下さい。」とか

「〇〇のメールをこれからも送って下さい」と言われるのが最高に嬉しいのです。

当然パクらせてあげるし、メールも送り続けます。

自分なりにさまざまな仕組み、システムを考えてメンバー指導に活用してきました。

ボツになったものも数知れず、いま稼働しているのはメンバー指導に一定の効果が見られたものだけ(のつもりです)。

なので、それもマネしたい、今後も欲しいと言われることに何よりリーダー冥利を感じるのです。

今後もお別れの際には、パクらせて下さい、マネさせて下さい、〇〇メール送り続けて下さいと言われることが、私のマネジメントの動機かもしれませんね。

自分のマネジメントの評価は別れ際に、どんな言葉をメンバーから頂けるかだと考えています。

【まとめ】

自分のマネジメントの評価はメンバーとの別れ際の言葉に凝縮されると思う。

悲しい、寂しい(時には嬉しい?)、お世話になりましたといった情緒的な言葉よりも、

「マネさせて下さい」、「パクらせて下さい」といった新たな習慣をメンバーに刻んだ証の言葉を頂けるのが無上の喜びである。

 

 

#177 変化を促す マイナス1

◆先日、わが社で人事異動が発令されました。結論としては人がひとり減ってしまいます。人が減るのはやはり寂しいものです。

4月から始まる来期は少ない人数で今以上の成果を求められることになります。

昨年並みの成果を少ない人員で残すことができれば、生産性が向上したことになります。私の目標は当然、前年を大きく上回る実績を残すことです。

現場のメンバー達は、少ない人数で戦うことにやはり不安を抱えています。経営サイドからみた生産性向上とは、メンバーからみると仕事量の増加に繋がる訳ですからね。

ところで、先日フェラーリのマーケティングに触れた本に書いてありましたが、フェラーリは常に「需要よりも1台少なく作る」ことを実行し、高いブランドイメージを維持しているとか。

フェラーリの現場では、人気があって売れるのなら、もっと作って販売させろという声もあがっているはずです。

しかし、常に「需要-1」を実行している。もっと作れば、売れるし短期的な成果に結びつくし、社員は安心できる。でもしない。

するべきことは、「需要-1」で買いそびれたお客様達の期待を上回る次作を作り上げ、満足度を高めることです。

この「-1」を我がチームにも当てはめると・・・

人員増になれば、販売も増える(はずです:汗)。短期的な成果も出る。メンバーも安心する。でもしない(正確には「減ってしまった:泣」です)

するべきことは「適性人員-1」の体制で、お客様の期待を上回る提案、サービスを実行し満足度を高めることです。

「-1」はたしかにピンチですが、リーダの気持ちひとつでチャンスにすることができるはずです。(と自分に言い聞かせてます)

【まとめ】

「需要-1」は変化を起こすためには歓迎すべき数字。

一時的にはマイナスの影響は出るかもしれないが、「需要-1」の環境で実績を残せばメンバーの実力はアップしている。

マラソンの高地トレーニングも同じ現象である。

 

 

 

#176 成功動機の罠

◆2日前の「個もチームも共に出力アップするための原理原則」で

「私の経験では人は自分ではない誰かのためのほうが力を発揮できます。

なので逆説的ですが、個人成績をあげたければチームのために、他のメンバーのために働くことです。」

と書きました。

実は「成功」も「出力アップ」と同じで

逆説的ですが、「成長したい」と思って仕事をしても、成長するのが難しい。

なぜなら、自己実現動機(認められたい、褒められたい、給料をあげたい)と他者貢献動機(お客様のために役に立ちたい、メンバーを助けたい)では壁にぶつかった時に突破力に差が出るから。

壁にぶつかった時に、突破力の強い動機は、他者貢献>自己実現となります。

他者貢献動機だと、できない原因を自分で引き受けることができるが、自己実現動機は、周りのせいにしてしまうのです。

壁にぶつかった時に、その原因は「環境が悪い」「リーダーが悪い」となり成長が止まってしまう。(自己実現動機)

一方、原因を引き受けることができると「どうしたらうまくいくか?」という発想になり結局は壁を乗り越えてしまう。(他者貢献動機)

成長動機が他者貢献なら、自己責任の発想を生み、成長動機が自己実現ならば、責任転換の発想を生む。

この仕組みを理解できずに、自己実現にこだわると、小さな壁すら乗り越えられずにいるかもしれませんね。

【まとめ】

誰でも成長志向は持っているが、成長スピードは個人差がある。

成長動機が他人のためならば、壁にぶつかったとしても責任を自分に求めることができるので、どうしたらうまくいくかという発想になり結局は乗り越える(成長できる)。

動機が自分のためならば、壁にぶつかると他人のせいにする傾向が強くなるので結局は乗り越えられない(成長できない)。

 

 

#175 上っ面のコミュニケーションを疑え!

◆知識は豊富であるが、愛想がないため伸び悩んでいるメンバーがいます。

期待値を下げるのも一案ですが、オススメできません。

そこで、「認知的不協和」を作り出してみてはいかがでしょうか?

ウィキペディアには「認知的不協和とは、人が自身の中で矛盾する認知を同時に抱えた状態、またはその時に覚える不快感を示す社会心理学用語」とあります。

冒頭の愛想が足りないメンバーAを例にとると、

A「私は知識量は豊富で一定の成果を残しているので、愛想は必要ない。」

そこにリーダーから「愛想よくしたらもっと伸びるんじやないの?」とアドバイスする。

Aが認知的不協和を解消するには

1:愛想よくするためにコミュニケーションスキルを学んで、もっと成果を出したい。

2:愛想がよくても、成果には結びつかない。なのでこのままでよい。リーダーのアドバイスの意図が理解できないな!

となります。

1はコミュニケーションスキルを学ぶという行動を新たにとることで認知的不協和を解消する望ましい結果になります。

2はリーダーのアドバイスは誤っているし、そもそも愛想がなくても立派な成果を残している人も多いと新たな認知を加えて不快感を解消します。つまり行動が変わらない。

「行動を変えて望ましい結果になる」のか「行動を変えず現状維持」なのかの二択になります。

では「望ましい結果」を選択してもらうためにはどうするべきか?

・アドバイス内容を「事実に即したもの」にする。主観は排除することです。

接客の様子をビデオで撮る、話し声を録音する、それを見せるのが事実に即したアドバイスになります。

・リーダーとメンバーに信頼関係があること。

これができていると、リーダーの指摘、アドバイスには一定の説得力があります。

メンバーに行動を変えてもらえず、上っ面のコミュニケーションを繰り返すリーダーと、

事実に即した適切、効果的なアドバイスを日常的に行い、メンバーの行動を変えることができるコミュニケーションのできるリーダーと

どちらが成果につながるかは一目瞭然ですね。

【まとめ】

認知的不協和という心理を知っておくことは大切。

行動を変えるには、事実に基づく客観的内容のアドバイス、フィードバック

加えてメンバーとの信頼関係が求められる。

 

#174 個もチームも共に出力アップするための原理原則

◆3月期末まで残すところ、10日を切りましたね。

個人成績もチーム成績も最後の追い込みです。

メンバーは個人成績かチーム成績かどちらに優先順位をおいてるのか?とふと考えてしまいます。

もしメンバーが個人成績のことだけを考えて突っ走ってしまうと短期間なら案外、成果は残るかもしれません。

自分のために行動するほうが、実力を発揮しやすいと考えているからでしょう。

では、チームのため、他人のためには力が出ないかというと、意外と・・・

場合によっては、チームや他人のためのほうが、力を発揮しやすいことがあります。

私の経験では人は自分ではない誰かのためのほうが力を発揮できます。

なので逆説的ですが、個人成績をあげたければチームのために、他のメンバーのために働くことです。

「世話になっている仲間のために、力になりたい」という気持ちによって、潜在的な力が発揮されます。

内側からエネルギーが高まってくる感覚です。

自分のことだけを考えていると、感じることができない内発的、潜在的な力が発揮されます。

まだ若い人はこの原理原則を知らない人も多いはずです。

是非とも実践させてあげて下さい。

【まとめ】

自分のためよりも、人のため、チームのために動くほうが力は発揮できます。

人のために動くと聞くと綺麗事のように思われるが、

心理的、精神的にも安定して潜在能力が発揮されると思って間違いない。

#173 小事にこだわる姿勢にこだわる!

◆リーダー自ら、私はザルですとか、いい加減ですよと公言する人はいないと思います。

それと反対に私は、かなり細かいですとか、私は神経質できっちりしてないと落ち着かないんですと公言する人もいませんね。

公言するよりも、行動から悟ってもらうのがなによりだと思います。

・机の上はいつも整理整頓されている。

・手洗い、うがいを行う。

・トイレのスリッパは揃える。

・大きな声で気持ちよい挨拶をする。

・会社でのゴミを分別している。

・会議には時間厳守である。

・メンバーの誕生日におめでとうを伝える。

・メンバーの目立った成果には感謝の気持ちを伝える。

などなどの行動、習慣をメンバーに見て感じてもらい、

「小事にこだわる姿勢」にこだわっていると解釈してもらいたい。

仕事を分解すると、意外と小事の積み重ねなので、確実にやりあげる、繰り返すことが重要なのです。

メンバーにはスケールの大きな仕事をして欲しいですが、

どうしてもスケールばかりに気がいってしまいます。

大きな獲物を釣り上げるためにも、小事にこだわるほうが意外に近道であることを知ってもらいたいのである。

【まとめ】

リーダー自ら小事にこだわる姿勢をメンバーに見せているのだろうか?

大きな仕事も小事の積み重ねであることが多く

大きな仕事をこなせる人は、小事への取り組みも抜かりはない。