リーダーの猛烈な活動なしに成果のあがっている状態は長続きしないもの

◆成果のあがっているチームリーダーに秘訣を聞くと、謙遜されてたまたまですよと回答されるケースはよくあります。

実際にたまたまの可能性もあります。

多くの優秀なメンバーに恵まれたらリーダーの能力に関わらずチームの成果はあがります。

問題は、リーダーに自覚があるかないかです。チームの成績はリーダーの行動量に比例します。

たいして行動もしていないのに成果があがると勘違いしてしまいます。

なかなか自分の行動量が少ないとは思いたくない、自己評価がついつい甘くなってしまうのが人情です。

なので、「誰にも負けない行動量であるとの自覚がない」というのを

たいして行動もしていないと定義して、自分を追い込む必要があります。

行動を伴わない成果は最後は悲劇を生みます。

そのリーダーは短期的には、もっと大きなチームのリーダーになります。

その時には大きな責任が伴いますし、多くのメンバーの将来を任されることになります。

そこでまったく成果がでない、出し方がわからないという事態になります。

より多くの期待を背負った時に結果が出せなければ、リーダーとしての権限をはく奪されてしまいます。

スモールリーダーからビックリーダーに成長する過程で肝に銘じることは

・運は長くは続かない(短期的に成果があがることはある)

・チームの成果はリーダーの行動に収れんする。

・自分より猛烈なリーダーがいれば会いにいって、目線をあげる。

【まとめ】

自己評価はどうしても甘くなってしまう。

リーダーの行動にチームの成果は連動する。リーダーの行動の割には成果があがっているのであれば危険な兆候である。

常に自分の目線をあげるためにも人と会うほうがいい。

 

 

 

 

 

 

 

 

人生は緩やかな下りのエスカレータのようなもの

◆小学生の頃にアサガオの観察日記を書いた方は多いと思います。

芽が出て、双葉が出て、ツルが伸びて、つぼみがでて、花が咲く。

この過程までは、上昇志向、成長志向のため観察していても楽しいです。

前向き、上向き、拡大とポジティブな変化が続きます。

ポジティブな変化の後は、種子になって子孫繁栄する変化になるのですが、本体は枯れて、最後は消滅する。

本体単体だけでみるとネガティブな変化、アサガオの組織全体としてはポジティブな変化になります。

リーダーというのは、いきなり務まるものではなく、ビジネスパーソン単体として一定の成果を残したから務まるものです。(と私は考えてます)

なのでリーダーに就任した段階で、アサガオに例えると

花が咲いたぐらい、単体としてポジティブな変化が期待できる最終段階にあると仮定しています。

あとは単体としては散っていく、消滅するというネガティブなサイクルにいるのです。

なので、自然体でリーダーを務めていると散るのも早い。

そういう宿命だと覚悟を決めるのは大事だと考えます。

なので、組織全体、チーム全体を益々繁栄させて、かつ自分自身も枯れない、散らない、消えない、可能なら満開の状況を何年も維持するには、

相当の努力が必要なのです。

リーダーはリーダーとして周りから扱われますので、自分はこのままでいいいんだ、満開なんだと錯覚してしまいます。

自然体にふるまっていると、毎日緩やかな下りのエスカレーターにのっている感覚でいたほうがいいです。

会社によってはリーダーにもいろんな役職があり、新米リーダーだとまだまだ上の役職があると思ってしまうかもしれませんが、

自然体にふるまっていると、下りのエスカレーターにのってしまう。緩やかすぎて気づかないかもしれませんが、着実に下がっていきます。

下りの緩やかなエスカレーターは心地よいので、足を止めて乗り続けたくなります。

一方で下るスピード以上に駆け足でエスカレーターを上っていく人もいます。

じっと乗っていたら心地よいのに(その代わり下落していきます)駆け足で上っていくのです。

若手のリーダーは下りの角度は緩やかですから、ある程度の駆け足で上っていけば、現状維持もしくは、もっと上の階までいけます。

上の階までいけばいくほど、下りの角度は急こう配です。

わかり易くいえば、偉くなればなるほど努力が必要なのです。

自分への戒めをこめて書きました。

【まとめ】

人生は下りのエスカレターにのっているようなもの。

下りのスピードを上回る駆け足で、上の階にたどりつけます。

そして上の階にいけばいくほど下りの角度は急になる。

偉くなればなるほど、猛烈にやるのである。

 

任せすぎ病にかかってしまうと最後は廃人になりますよ。

◆優秀なメンバーにどんどん権限移譲して、自分はもっと難易度の高い仕事をこなすというのであれば極めて健全ですが、

どんどん任せて権限移譲していくうちに「楽したい」誘惑に駆られてしまいます。

権限移譲というのは聞こえはいいです。何より大義名分が立ちます。

任されたメンバーも意気に感じてバリバリ働いてくれるかもしれません。

「リーダーは自分の実力を評価して任せてくれたんだ。よしやるぞ!!」とメンバーが感じてくれたりすると職場の雰囲気も一時的には良くなるかもしてません。

大切なのは、権限移譲して空いた時間に何をするかです。

「仕事を任してくれるのは嬉しいが自分が楽したいから任せるの??」なんてメンバーに疑われると、一時的には良くなった雰囲気は一気に冷え込みます。

もっと難易度の高い仕事ができないのであれば権限移譲すべきではありません。任せてはいけません。

権限移譲という名のさぼりの味を覚えてしまうと、メンバーの信頼を失い、能力も低下し最後は廃人となってしまいます(笑)

難易度の高い仕事をするから任せるが正しい任せ方です。

【まとめ】

任せる、権限移譲というのは、さらに難易度の高い仕事を引き受ける覚悟がないならするべきではない。

能力の低下、信頼関係の棄損を巻き起こし最後は自分が廃人となってしまう恐れあり。

 

一粒で二度おいしい接し方。褒めながら叱るやり方

◆訪問件数の多い、あるメンバーに感謝を伝える。訪問件数が多くない、別のメンバーに改善を促す。

これを一瞬で同時に行い、かつ周囲の雰囲気を悪くしない方法があります。

感謝を伝えるメンバーを正面に、改善を促すメンバーが背面に来る場所を見つけて、そこで正対している褒める対象のメンバーに感謝の気持ちを伝えることです。

正面では笑顔で語りかけ、背中では無言で改善圧力をかける。

それを頻繁に嫌味なくやることです。

人を上手に育てるためには、よく「短所は目をつぶり、長所を伸ばせ」と言われます。

短所はどうしても目につき易く、指摘もし易いですが、なかなか改善されません。

そこに時間と労力を割くよりも、長所をどんどん伸ばすほうが総合力はアップする傾向があります。

その考え方をチームに応用すれば、できない(普通も含人に改善を要求するよりも、できる人にどんどん活躍してもらったほうがチームの総合力はアップすることになります。

しかし、それではリーダーの職責を全うしているとは言い難い。

だからと言って、できない人に改善を突きつけると雰囲気も悪くなる。

そこで、褒めながら叱る。感謝を伝えながら改善を促す。この行動を増やしてみることをおススメいたします。

ひどい場合は当然個別指導すべきですが、そこに至るまでの段階では効果がある接し方だと思います。

10人程度のチームなら、2:6:2の割合で、できる、ふつう、できないに分布するようですが、その中のボリュームゾーンの6人に有効な接し方だと思います。

【まとめ】

褒めながら叱る、感謝しながら改善を促すマネジメントを活用すれば、雰囲気を悪くせずに出力アップが期待できる。

中間レベルのメンバーに有効に機能させるためにも、良い行動、良い成果には頻繁に感謝を伝えていく行動をリーダーにとってもらいたい。

エコひいきにまつわる法則

◆人望なし、信頼なし、能力なしの「なしなしリーダー」には関係のない話ですが、

「なしなしリーダー」以外の大半のリーダーはメンバーから見て嫉妬の対象となり易い。

・私と話すときは表情が厳しいので、リーダーに低く評価されているに違いない。

・リーダーは私以外の人には優しく話しかけるから、私の評価は低いに違いない。

・私は今のリーダーと不思議と気が合うから、評価は高いに違いない。

・リーダーは私以外のメンバーを誘うことが多いから、私は期待されていないに違いない。

などなど色々な妄想を持たれ易いです。(人望のバロメーターでもありますね。)

この例にあげた妄想は大半が外れています。(と思いたい。)

大半のリーダーは、メンバー全員と均等にコミュニケーションをとっているはずのに、なんでそんな風にうがって捉えるのか理解に苦しむと思われているはずです。

このメンバーとリーダーの思惑にまつわる誤解は解消しようと思うより、利用しようと思うほうが賢明です。

解消しようとすればするほど深みにはまる、より妄想をかきたててしまう恐れがあります。

人と人が評価するものと評価されるものに分かれて働く以上避けることができない法則だと割り切る思い切りの良さが必要です。

どんなに中立に対応しているつもりでもエコひいきしていると思われるものです。

多少の好き嫌いは人間ですのでお許し下さい。その代わり評価はガラス張りで見える化するので安心してねと普段から伝えておくほうがいいでしょう。

また直接、褒めると裏があると深読みしそうなメンバーに対しては、間接的に褒める。第三者を通じて褒めていることが耳に入るようにするなどの工夫をすれば効果的だと思います。

誤解を解消するより誤解を利用されてみてはいかがでしょうか。

【まとめ】

どんなに中立に接していても好き嫌いがあると思われてしまう。

なら逆手にとって、好き嫌いはありますよと宣言するのも手である。

間接的に褒める手口も併せて使うと有効である。

 

 

ビジネスでは、モグラ叩かないゲームが理想。

◆幼い頃に遊んだモグラ叩きゲームは、モグラが飛び出すとハンマーで叩くゲームです。

次にモグラが飛び出してきそうな場所に先回りできれば高得点が狙えますが、

叩いても次から次からモグラが出てくるので結局は手が回らなくなってしまいます。

このゲームは課題を抱えたチームを象徴しているように思えます。

課題を一つクリアしては、また次の課題が現れて、だんだん未解決の課題だらけになってしまい、現場が疲弊してくる。

末期症状までは行かないものの、初期症状に悩まされているチームは多いのでは・・・

次の課題が現れる前に、課題が水面下にある時に発見できるチームは健全だと言えます。

モグラが出てこない、モグラ叩きゲームがビジネスでは健全で、理想だと思います。

ではそのために、リーダーがすべきことは、メンバーに適切な問いを投げ続けることです。

課題、問題は人が生み出すか、運んできます。

メンバーに問いを投げ続け、反応を、回答を見れば潜在的な課題が予想できます。

問いにより、商品知識がないことが分かる→売上が立たない課題に繋がる。

問いにより、健康管理に気をつけてないことが分かる→体調不良で休暇を取るケースが増える。

問いにより、車の運転スキルが低いことが分かる→車での営業で事故が増える。

問いにより、コンプライアンス遵守の意識が低いことが分かる→顧客トラブルが増える。

等々、適切な問いを投げ続けたからこそ、水面下で課題に気づき、表面化する前に解消できたことも多いです。

モグラが出てこないモグラ叩きはゲームとしては魅力なしですが、ビジネスモデルとしては魅力的です。

モグラが出てこないように、今日も問いを投げ続けます。

【まとめ】
適切な問いを思い付く、投げ続けるのは、リーダーの仕事。

モグラは地下で退治したいものである。

きっかけさえ与えればよみがえる若手もいます!

◆若手とは、知識不足、経験不足で当たり前。

もしかしたら、やる気もない可能性がある。

この当たり前のことに毎年、悩まされ続けている。

よく考えてみると、経験不足と知識不足は対策が異なり、知識不足は毎日ミニテストを行うなどすれば早期に解消することもできる。

知識だけでも自信を持たすことができれば、経験不足の解消スピードも速まる可能性がある。

つい先日もある若手との会話を通して、基本知識が身についていないことがわかりました。

おそらく他にもありそうな気配を感じています。

これが事実だとすると、その若手はやはり知識不足からくる仕事への関心不足。実績の低迷、やる気の低下と負の連鎖に入っている可能性があります。

もっと早くに気づいて、継続的に知識習得させておけば、仕事への関心も高まり好循環サイクルに入っていたかもしれません。

知識不足、経験不足、やる気なし、こういった若手は必ずいます。

いまだけそんな状態なのかもしれません。

本人の奮起を期待するより、まずはきっかけあったほうがよい。

このきっかけはリーダーがつくってあげたほうがいいと思います。

今回は、きっかけ待ちの若手対策でした。

【まとめ】

経験不足、知識不足は若手の特権。

知識不足はリーダーの努力次第で解消ができる。

そして不足を解消する仕組みを作れば毎年利用することができる。

 

 

 

プラスイメージができあがるまで事前シミュレーションさせているか?

◆お客様に提案する前には脳内で事前シミュレーションを済ましているかどうか

そして、済ましているならプラスイメージが出来上がるまでになっているかどうか

この2点をあなたのメンバーは習慣化させていますか?

プラスイメージとは、提案している内容にお客様が満足している様子(笑っていたり、握手してたり、驚いていたり、契約書にサインしていたり等)がカラー画像でイメージできることです。

できれば、背景(面談場所の詳細、お客様以外の登場人物当)まで細かくイメージできていれば最高です。

習慣化できるようになると、お客様の前で(話し言葉以外の)表情や声の質がイキイキする。この表情や声の質が人を判断する基準になりやすいからだと思われます。(メラビアンの法則)

しかし、以前にやんわり断られたのであれば、マイナスの刺激が残っているため、ネガティブイメージしか湧いてこないといったことはよくある話です。

そうなると、脳のダマされやすい性質を生かしてみるとよい。

過去の記憶はどんどん塗り替えることができます。ネガティブイメージと紐づけられた記憶も訓練次第でプラスに変えることができる。

また、普段視界に入るものを自分の好きなもので取り囲む。家族の写真、趣味で楽しんでいる写真、縁起物等を机の上に置く。

定期的に視界を気分転換できるよう散歩する、自分の笑顔を鏡の前で作るなどしてみて、

脳とつながる視界をリフレッシュしてみると効果があると思います。

そして理想は自分の映像(表情、エネルギー、雰囲気)が他のメンバーの視界リフレッシュに貢献できることですね。

【まとめ】

お客様に会う前にプラスイメージができあがる習慣を作る。

イメージをプラスにするには普段視界に入れるもの気を配る。

一番気を配るのは自分の映像かもしれない。

 

 

若手は1つ上の先輩との関係をみるべし

◆私は新人の頃一番影響を受けたのは、直属のリーダーではなく、年次の近い先輩です。

特に1年上の先輩は良いことから、悪いことまで教わりました(笑)

そして今でも親交は続いています。

影響を受けた理由は、もっとも長時間一緒にいてくれて世話を焼いてくれる。大切にしてくれる。

最近まで指導を受ける側だった先輩なので指導内容が新人目線であり共感、納得いくものであるという理由です。

ところが、今自分のチームの新人と先輩との関係がぎくしゃくしているために先輩側に理由を尋ねると、

何度も飲みに誘っても来ないというのが主な理由でした。何度もというのは5回でした。

5回も誘い続けてくれたことに感謝するとともに、5回も断った新人も逆に大したもんだと感心してしまいました。

自分の感覚では、先輩からの誘いはよほどのことがない限り断れないものだと思ってますが、そうではない。

断る新人にも理由があると思いますが、先輩にそっぽ向かれると新人の頃に教わる指導量が激減します。

直属のリーダーからのものだけだと、やはり少ないと感じます。

まだ結論には至ってませんが、若手特に新人の育成においては、一つ上の先輩との関係まで目配りしておくことをおススメします。

【まとめ】

新人時代は先輩にかわいがってもらい、指導を受けるのが主な仕事である。

先輩との関係がうまくいっていない場合はリーダーが関係修復に入ることも必要である。

 

新米リーダーだった頃の苦い思い出

◆メンバーから立場が変わる新米リーダー1年目は、今思うと失敗と勘違いの連続でした。

リーダになって早々6人のメンバーから360度評価を受けました。

一生懸命メンバーに指導しており、指導の質はともかく量は豊富でした。そこそこメンバーの成長にも役に立っていると思ってました。

しかし、それは自己満足の域を出ておらず、メンバーのためにではなく、自己満足のための指導でした。

当然メンバーからの評価は厳しく自己評価とメンバー評価には相当な開きがありました。

このギャップに愕然としました。自分では一生懸命指導しているが、メンバーからは全く評価されていない。

特にメンバーのまとめ役から辛辣な意見をもらいました。聞くに堪えない内容でしたが、黙って聞くしか選択肢はありませんでした。

しかしこの時点から自分のマネジメントに対する考えが変わりました。

早めに厳しい現実を直視できてむしろ良かった。マネジメントは自己満足で完結するのではなく、受け手であるメンバーに評価されて初めて意味を持つ。

その後、いろんなメンバーと一緒に働くことになりますが、定期的にメンバーからフィードバックを受けるようにしています。

特にメンバーのまとめ役とはコミュニケーションを密にとり、フィードバックをもらいながら、チームをまとめていきました。

自分の価値観とメンバーの価値観には相当の開きがありましたが、メンバーの価値観を尊重するようにし、個々のメンバーの話に今まで以上に耳を傾け出しました。

ちなみに2年目以降の360度評価の点数は大幅改善し、今では過去の笑い話になってくれました。

【まとめ】

トラウマになりかねない体験も、自分の努力で笑い話にすることができる。

笑い話が多いほど、努力の成果なのかもしれない。