#422 忘れていいこと、いけないこと

◆先日、地域交流で知り合った女性の方に転勤の挨拶でお邪魔したところ、

大層別れを悲しんで下さいました。

そんなに悲しんでもらう理由が思いあたらなかったかったのですが、

どうやら彼女が体調を崩した時に誰よりも最初にお見舞いに伺ったことが原因のようでした。

誰よりも先に心配してくれて嬉しかったと言われました。

私としては、当たり前のことをしただけなのですが・・・

今回のようにポジティブフィードバックを受けたことに対しては、

その行為は強化されるため、無意識の”当たり前”行動の一環となります。

一方、してもらったことについては忘れずに礼を持ってお返しする。

自分が相手に与えたことは、極力忘れるように心がけ、

してもらったことは、忘れずにお返しをする。

これが信頼構築のシンプルな原則ではないでしょうか。

【まとめ】

信頼関係構築には、他人に与えたことは忘れ

受けたものは、忘れずにお返しをする。

それを積み重ねていくと、自分の行動の当たり前基準が高まる。

 

 

 

 

#421 3つの変化を同時に起こせる機会は転勤族の特権?(構造変化)

◆人間が変わるためには、3つの変化が必要で、

・時間配分

・友人

・住居

特に大切なのは「時間配分」であると大前研一氏の著書で学びました。

今回、なんとこの3つの変化を一気に獲得できる機会に恵まれました。

なんとラッキー!!

いわゆる”人事異動”があり、念願の業務に就くことができました。

友人と住居は自動的に変わりますので、最重要の”時間配分”で大きく変化させます。

具体的には、11時就寝4時起床です。

夜はジム1,ゴルフ1,会食2~3のペースを守り生産性を大幅な向上させる。

今回は決意表明?のようになってしまいましたね。

大前研一氏は著書で、

「新たな決意をすることほど無駄なことはない」とも言及されてますので、ご参考下さい。

【まとめ】

人事異動という機会はビジネスマンの特権である。

その機会に、友人、住居、時間配分は自動的に変化する。

特に時間配分は大幅な変更を狙ってみてはいかがでしょうか。

 

 

 

 

#420 続 成功のヒントは裏庭に(解釈)

◆これまで短所だと感じている性格、習性、習慣、趣向、傾向の再開発こそ、

更なる成長のヒントが隠されているのではといった話を前回致しました。

自分の長所を深堀りしていくと、深く掘り進めば進むほど

穴の直径は拡がっていきます。

拡がった結果、なんと”短所”まで深掘りされることもあります。

目標設定もしかりです。

安易な目標設定しか掲げていなければ、短所は放置しておいても

目標達成できるでしょう。

一方、難易度の高い目標設定を掲げ、それを達成するために

ゴールから逆算された高い生産性を

これまでの延長線上では実現できません。

実現するためには、発想の転換が必要です。

発想の転換は、もしかしたら短所を深掘りすることで産み出されるかもしれません。

◆長所の深掘りが、回り回って、短所の深掘りに至ったり

逆算思考、発想の転換を産み出すために目標設定を高めにしたりと

「上へ上へ」と「下へ下へ」のエレベーター思考が

短所モドキを長所の一部に変化させるのです。

短所モドキはエレベーター思考による発想の転換で、見直してみては

【まとめ】

人は意外と自分の短所を解っていないもの。

エレベーター思考で見直すと、短所モドキが長所の一部に変化することもある。

 

#419 成長のヒントは裏庭にある(解釈)

◆恥ずかしいから、やったことがないから、劣等感があるから、面倒だから、

いろんな理由をつけて、無意識に避け続けていることってありませんか?

私にあてはめると、宴席を設ける、接待を持ちかけることが

それにあてはまります。

理由はお酒が強くないから。

お誘いするなら”お酒が強くないといけない”という誤った脅迫観念を私は持っています。

自覚しているものの、誤ったままなのです。

先日そんな私の誤った強迫観念を根底から覆してくれる機会に恵まれました。

お酒が弱いのに、日々宴席を入れ続けている、

ある営業のプロフェッショナルのお話を伺う機会がありました。

内容は以下のとおりです。

初めてお会いする人にでも、(必要とあらば)

会話が少しでも弾めば、その日の内にお誘いしてみる。

仮に断られても、相手には悪い印象残りません。

誘ってくれた=自分に興味を持ってくれた

と大半の人は感じるもの。

お誘いしたのに、ご馳走になることもよくあること。

距離感が一定以上空いたままの間柄では、何も生まれない。ということは、何も変わらない。

お酒が弱いことは、他のことで充分カバーできる。

人との関係性を深めることはメリットが圧倒的に多い。

こんな感じでした。

◆だまされたつもりで、何度か実践しましたが、ホントにその通りです。

お酒が弱いことを隠して無理するより、できる範囲でお付き合いしながら、

会話を楽しむ、関係性が深まるのを楽しんだほうが

ご縁が深まります。

小才は縁に出会って縁に気づかず、中才は縁に気づいて縁を生かさず、大才は袖触れあう縁をも生かす。

とはよくできた名言です。

◆これまでは、短所に目をつぶり、長所を伸ばせばよい、

このことを自分の都合よく解釈してきたため、

接待、宴席を避けて結果を残すことを実践してきました。

つづく

【まとめ】

自分がこれまで避けていたことに、更なる成長のヒントが隠されていることがある。

それに気づく為には、一定のエネルギーが必要なため、人に会って話を伺うなどして感情を突き動かす必要がある。

これまで避けて通っていたこと(私なら接待、宴席)は短所でも何でもなく単なる”解釈の違い”なのである。

 

 

 

 

 

#418 くさい汗こそ脳内PDCAが高速回転する兆し(動機づけ)

◆最近、入浴時間を長めにとって読書やブログを書く時間に充てています。

入浴時間を長くすると、必然的に半身浴になります。

すると、大量の汗をかきます。

スポーツの時にかく”汗”と違うのではと思い、

調べてみると”汗”には2種類あるそうです。

「エクリン腺」と「アポクリン腺」という汗腺から出される2種類の汗です。

サラサラして、無臭、粒が細かい、体温調節の役割がエクソン腺経由の”汗”

ダラダラ流れて、ベタベタして、臭うのがアポクリン腺経由の”汗”

要はアポクリン腺経由の”汗”はデトックス効果があり、代謝がよくなるのです。

同じ汗をかくなら、アポクリン腺経由がいいのですが、
半身浴を長時間続ける必要があります。
この2種類の汗は、2種類の動機(内発的、外発的)と捉え方がにている。
外発的動機はエクリン腺汗で、内発的動機はアポクリン腺汗なのです。
内発的動機のほうが
やる気が持続するかわりに、この動機を生じさせるのに時間がかかる。
そしてまだ動機が2種類あることを知らない体感できていないメンバーもいる。
一緒に岩盤浴などに行って、アポクリン汗を流すといいのでは。
アポクリン汗は新陳代謝に効果ありですが、
内発的動機はPDCAを今まで以上に高速で回す(これも新陳代謝)効果ありですね。
【まとめ】
汗と動機は似ている。
アポクリン汗は新陳代謝がよくなるし、内発的動機は高速PDCAを回して脳内新陳代謝がよくなる。
どちらも、じっくり待たないと姿を現さないため、忍耐と正しい知識が必要です。

#417 断られる姿を見せるのには理由がある(率先垂範)

◆先日、メンバーと一緒にお客様訪問をしました。

まだお取引はないのですが、取引が始まれば間違いなく超大口になるお客様です。

メンバーも気合いが入り、一人では手に負えないということで、

一緒に訪問しました。

結論は惨敗に終わりました。

メンバーの前で、「さすがリーダーっ!!」と力を見せつけたかったのですが、

惨敗でした。

メンバーの力になってやれない虚しさと、お客様に提案内容を評価してもらえなかった悔しさで

心が締め付けられそうな気持ちで帰社しました。

しかし、これで良いのです。

このお客様攻略の糸口を傷だらけになりながら掴みました。

(お客様に断られ)ボロボロになっても前進し続けるリーダーの闘う姿を見せてやることができました。

レベルアップした次回の提案内容をさっそく仕上げるスピード感もメンバーに見せてやることができました。

負け惜しみにしか見えないかも知れませんが、違います。

成功している人は途中で圧倒的に多くの失敗をしています。

飽くまで失敗は「途中で」なのです。

成功するまでやるだけなのです。

(成功途中の)失敗から立ち直り

そして最後には成功してしまう。

この一連の流れをライブで見せてあげることほど貴重な経験はないでしょう。

たまには、こける姿もメンバーに見せる余裕がリーダーには必要ですね(笑)

【まとめ】

お客様に見事に断られるリーダーの姿を見せることは有効です。

共に闘ってくれている。

失敗してもただでは転ばない。

すぐに態勢を立て直して次の作戦に打って出る。

成功するまで諦めない。

成功する。

以上の効果がある。

最終的には成功に導くことができれば、このリーダーはわざとお客様に断られる姿を見せてくれたのかと誤解してくれます(笑)

 

#416 ある月の予算会議の翌日にて(目標設定プロセス)

◆目標は無難なものではなく、ストレッチなものであるべきである。

そんなことは重々承知していても、合議制なら参加者全員が無難な目標に

着地してしまうことがあります。

そんな時に力を真価を問われるのがリーダーの手腕です。といった話を前回致しました。

そして実際に我チームで今回、無難な月間目標設定を決定してしまい、

翌日に、慌てて、目標設定のやり直しを提言しました。

トップダウンで目標を増額させることも可能でしたが、

ライバルの目標設定の凄さや、例年のハイレベルな我チームの目標を見せるなどして

幹部達から変更を申し出るのが理想だと思い静観しました。

これまでの幹部達の実績に敬意を表して、敢えてそうしました。

結論として、月間目標設定額はそのまま。

額そのものは変更しませんでしたが、危機感は高まり、ゴールを130%に設定することで落ち着きました。

幹部達の顔を潰さず、危機感を醸成し、やる気を高めることができました。

(当然、責任はリーダーがとります)

一旦決めた月間目標を、安易だからといって引っ込めて、再度練り直し、

結論として「変わらず」に着地した。

この一旦やり直しプロセスがあるのた、ないのとでは、月中の進捗も変わります。

スピードアップはもちろんのこと、見えないプラスαの効果も期待できます。

先月も月中から猛烈にスピードアップして大きく目標を上回る結果を残してくれました。

今月も大いに期待できると思います。

【まとめ】

一旦決まった目標を見直す(増額する)ケースは、これまでのメンバーとの信頼関係も考慮したほうがよい。

常に目標を上回る実績を残しているなら、一旦見直しして、変わらずもありです。

変わらずという決定は、メンバーを信頼しているメッセージで、当然上乗せもやってくれる含みを持たせる。

常に目標を下回る実績であれば、トップダウンで増額決定することが、かえって好成績に繋がることがある。

 

 

#415 ある月の予算会議にて(目標設定プロセス)

◆毎月初に月間の目標設定をチーム幹部5人程度で行います。

我チームはこれまでも常に予算を上回る成果を出しており、メンバーには感謝しております。

月間の目標が適切に設定されてきたからだと理解しております。

ところが、今回の目標設定においては年度末ということもあり

今まで以上に背伸びした目標設定を期待しておりましたが

肩透かしにあってしまいました。

普通の目標設定に至った理由を質問すると、

“普通の目標”を肯定するいくつもの材料を並べて説明してくれました。

納得感のある説明でよく現状をわきまえた内容でした。

複数の幹部が同意見であり、意見が割れた様子もありませんでした。

(今の現状をよく理解した上で)確実性の高い目標設定を行うのであれば正解なのでしょう。

しかし根本から過ちを犯しています。

目標設定とは、無難な目標設定ではありません。

実現できるギリギリいっぱいの中で背伸びした設定にするのが正解です。

達成した充実感を味わえて、個々のメンバーの成長に手応えを感じる

そんな目標設定が理想なのです。

できない理由を並べ立てて、全員が弱気の目標設定の際には

それを正せるのはリーダーのみです。

そっぽ向かれるか、全員の心をひとつにまとめるか手腕が問われるのです。

つづく

【まとめ】

目標設定はつねにストレッチ型になっており、達成すれば充実感、個人の成長を確信できるものになっているもの。

できる目標設定になっており、またそれに反論がない場合はチームが沈んでいく兆し。

全員の反発は当然なから、それを押さえ込んで、納得感あるストレッチ目標にできるのは

リーダーのみである。

 

 

#414 残念な経験こそ、気づきの宝庫(意思決定)

◆先日メンバーを連れて何人かと飲みに行きました。

翌朝、連れていったメンバーのうちの一人からお叱りを受けました。

今後、突然飲みに誘うのはやめて欲しい。晩飯を用意していたので無駄になった・・・

といった内容でした。

なるほどそう思われていたのか(涙)と

残念な気持ちになりました。

彼の主張には一理ありますが、なにか引っ掛かるのです。

損得勘定を剥き出しで主張されたからだと思うのです。

自分の意見を持たず、回りに流されるよりはましですか、

自分が利するように振る舞えば、自分以外は不利益を被ります。

損得感情目線では視界が極めて狭い(自分しか見ていない)

一方

ウィン-ウィン目線は視界が広く納得性が高い。

あたかも損得勘定は平屋建て、ウィン-ウィンは高層マンション

から見た視界を現しているようなのです。

なるべく遠くまで見渡して意思決定する習慣の重要性を再認識しました。

短期目線と長期目線も同じですね。

なるべく遠くを見てから足元を見て意思決定。

メンバーに学ばせてもらいました。

【まとめ】

納得性の高い意思決定のためには、長期目線、ウィン-ウィン目線が必要です。

迷ったらこの原則を思い出す。

 

 

 

 

#413 “時を経て”成長するメンバーは予想できない(人材育成)

◆照れや、妙なプライドが邪魔をして素直に指導を(表面的には)受け入れてくれないメンバーは

一定割合でいます。

(私もそうだったので)

そして素直に指導を受け入れる振りをして結局何も変わらないメンバーもいます。

リーダーが与しやすいメンバーのみを指導して、(結果として、育たない)

扱いづらいメンバー(結果として、育つ)はそっちのけでは

育つメンバーがいない、もしくは少ないため、チーム力は向上しないという結果に陥ってしまう。

扱いやすいメンバーほど評価を高く見積もり、

(扱いにくいメンバーはその逆)

実力と評価の解離が組織力を蝕んでいく。

期待しないよりは、期待したほうが成長速度はあがりますが、

メンバーの育つスピードは誰にも分からないし、コントロールもできない。

結局、好き嫌いは承知の上で、指導の機会は均等にすることが良いのです。

想定外の成長を生み出すことができるようになるのです。

【まとめ】

メンバーの育成スピードはリーダーには分からないし、コントロールできない。

であらなら、指導の機会はメンバー均等にしたほうが良い。

想定外のメンバーが成長してくることもよくある話なのです。